四张桌子起家,千亿市值封神,“全球最贵”火锅的AB面

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发布时间:2018-09-27 12:58

四张桌子起家,千亿市值封神,“全球最贵”火锅的AB面

2018-09-27 12:04来源:华商韬略官方账号餐饮/股权/公司

原标题:四张桌子起家,千亿市值封神,“全球最贵”火锅的AB面

“我就是个资本家!”

文 / 华商韬略 熊剑辉

今天(9月26日),海底捞上市了,并以千亿港币的市值创造了全球餐饮业的IPO纪录。与之对应的,是它在中国和全球中式餐饮市场的营收第一以及最快增速。

港交所敲锣的那一刻,24年前用4张桌子开出第一家火锅店的张勇开怀大笑,从一些门店赶到香港见证历史的服务员、领班代表,脸上也洋溢着热情的笑容。

但对另外一些伴随海底捞走过风雨兼程的人来说,这一刻的滋味恐怕不太一样,甚至有人会选择刻意屏蔽自己,去看、去想当年和如今的很多事。

【1】

2015年,被《海底捞你学不会》捧上神坛的海底捞,依然是“亲情管理”“家文化”,人文关怀的业界清流,是打败了狼性文化的情怀标杆。

但此时的张勇显然已对这些赞美心有忌惮,甚至感到被盛名“绑架”,以致在一次被记者特别拍马他所开创的家文化时,直接回怼道:

“我就是个资本家!”

然后解释道,“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了”。

语气中,有些身不由己,甚至天人交战的无奈。

彼时的张勇已经开始更大力度地推动海底捞的上市。海底捞的变化,甚至管理模式和企业文化的更彻底变化,甚至反转,也从那时开始了。

那之前,海底捞的管理和文化与很多被认为狼性、冷酷的成功企业很不一样;那之后,海底捞与很多被认为狼性、冷酷的成功企业,越来越没什么两样。

【2】

海底捞的家文化、人情关怀,不但是张勇一手缔造出来的,而且还是张勇曾经做了太多努力,倾注太多情感于此的产物。

他曾对外宣称海底捞的管理没秘密:管理很简单,员工很简单,“只要把他们当人对待,就行了”。言外之意是,有些管理,其实不太把人当人。

“平等主义”,曾被认为是海底捞管理上的杀手锏,它体现着张勇对人的尊重。

海底捞的基层员工大多家境差、读书少,18岁当电焊工,从四川简阳走出来的张勇,应该是深刻理解到他们的艰辛不易,也对“人生而平等”有过强烈的渴求,因而推己及人。

他拒绝员工拎包,反感保安挨着冻给他敬礼,巡店时还亲自下厨、传菜、洗盘子,干一切杂活。海底捞的高管,都基本从厨师、洗碗工、门童干起,个个都是“双手改变命运”。

包吃包住的餐饮企业,通常让员工住在阴暗潮湿的地下室。但“把人当人”的海底捞,为员工租小区房,配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。而且,还让员工三餐有专厨,受伤生病有人管,逢年过节员工父母有奖金,离职店长还给“嫁妆”。

张勇还让海底捞的基层服务员,也有打折、换菜、免单授权。这既可以让他们最快最好解决服务问题,也更是对人尊重的一种表达。

人心都是肉长的,张勇的平等、信任与包容,换来了员工的死心塌地,成就了海底捞的超一流服务。曾有黑社会到海底捞寻衅闹事,员工抄起板凳就敢干“生死架”,所有人愿为这个“大家庭”玩命。

但这套打法,大大压低了海底捞的毛利率。2009年,海底捞营收逼近10亿,净利只有7000万,远低于30%的同业净利润率。

有报道显示,海底捞的店长、大区经理乃至张勇本人,对营业额都概不负责,有的门店甚至没报表。彼时,张勇对此显得并不在意,“不能把营利当唯一的事”。

创业之初,连海底捞的股权设置都极端平等。1994年,张勇后来的太太舒萍,以及后来结成夫妇的施永宏、李海燕,三人共同筹资8000元,创立了海底捞。张勇一分钱没出,也获得等值股份,后来结成两对夫妇的四个人每人占股25%,赚钱赔钱一并均摊。

2011年,伴随着北大教授黄铁鹰的《海底捞你学不会》风靡中国,人们认定:“家文化”正是“海底捞奇迹”的终极秘钥。

【3】

2011年,还有两件大事震撼了海底捞。

一是微博的“海底捞体”疯传,让海底捞突然成了现象级品牌;二是媒体卧底海底捞发现,骨头汤、饮料是勾兑而成的“勾兑门”,让海底捞的声名迅速跌落。

这家毫无背景的草根企业,骤然在举国注视下大起大落,让张勇第一次感到战栗。他开始认真考虑上市问题,不为圈钱套现,只希望“碰到了惹不起的人和事,上市公司的地位和社会股东能帮帮我们”。

上市就要实现制度化、标准化。

彼时,2万多人的海底捞依然像个草台班子,在管理上相当不规范。

这一年,张勇决意引入日本“经营之神”稻盛和夫的“阿米巴模式”,启动分店裂变;2012年,赴美取经归来的张勇,又大刀阔斧地推动“计件工资制”。

海底捞由此开始脱胎换骨。

比如,火锅店里传菜总是瓶颈,张勇于是规定:传个菜赚4毛,谁都能来传,不限传菜组。如此鼓励多劳多得、提高员工收入,同时也能清理掉混日子的人。这就是“计件工资”。

计件工资推行时曾遭到强烈抵制,但张勇强力硬推。老员工于是把不赚钱的苦活推给新员工,美其名曰从基层做起;一旦工资总额超出预算,也是先保老员工、克扣新员工。

这导致员工之间相互排挤。传说中的平等关爱不复存在,很多人因此离去。

计件工资也无意间改变了客户体验:从前,满意的客人会在海底捞多待;如今,翻台率成了考核指标,服务员赶着上菜,只盼着客人快吃快走。

张勇还在“阿米巴模式”基础上,将门店分为A、B、C三等级。它与师徒制结合,成为海底捞独有的“连住利益”模式。

比如,A级店长可优先开分店,他的徒弟也能拥有优先权;如果徒弟店的经营优异,师父从中获得的收益甚至会高过自家分店;不过,徒弟店一旦经营不善、沦落C级,不但会收到整改通报,无法开设新店,甚至师父店也会遭受株连。

当年人们津津乐道的“无人对业绩负责”,如今也被张勇“澄清”:“员工、店长和我都要对业绩负责,每个人都关心。”一旦业绩衰退,管理层要全面检讨。

招股书显示:截至2018年5月,海底捞拥有320家门店(海外门店24家)。其中,2017年新开98家新店,显示出“阿米巴+ABC+连坐制”的强悍威力;5万员工瓜分31.2亿工资,人均年薪6.24万,在餐饮业中一马当先,也彰显出计件工资的成效和张勇的慷慨。

变革之下,海底捞成了营收破百亿、净利11.9亿的“战狼”,全球中式餐饮业界的王者。

但王者的另一边,是很多人感概,海底捞的“家文化”已不复存在,只剩下冷冰的公司制。

张勇则直言不讳:“家文化”本来就不存在,它只是媒体、黄铁鹰和员工的一场集体想象。

“你去看看《资本论》,就知道我是怎么剥削你们的……我就是个资本家!”

在处理股权问题上,“资本家”更是手段狠辣。

即便股权均分,舒萍、施永宏、李海燕三位创始人还是相继被张勇请出门;而且,张勇还以原始出资额,强行回购了施永宏夫妇手中18%的股权,让自家成为占股68%的绝对大股东。

北大教授黄铁鹰曾问施永宏,为何纵容张勇如此“强取豪夺”?“佛系”的施永宏回答:“不同意能咋办,一直是他说了算。”

通过这种被外界认为无情的手段,张勇破解了海底捞的股权纷争。但近几年,他又陆续将三位创始人请回,并将人力资源、食品安全等重要部门托付给施永宏。

好在,施永宏夫妇的隐忍退让也得到了回报。海底捞上市后,他们依然持有的股权已是数十亿的财富。

【4】

海底捞之变,并不是个例。

上市资本化,多少利益纠葛、爱恨情仇、心酸无奈,都在不言中。

比如新东方,就是一个更纠结的案例。

起初,新东方是俞敏洪的家族企业;做大后,俞敏洪把徐小平、王强等好同学请来,一边三人各占33%的股权搞成合伙制,一边顶着“忘恩负义”的骂声把亲戚往外赶。

企业更大后,利益、友情、亲情愈发纠缠不清。

最终,俞敏洪决定启动股改,以上市制度来规范公司。

结果,新东方几乎遭遇了与海底捞相似的情况:老员工自由惯了纷纷离职,合伙人“分赃不均”反目散伙。俞敏洪则为此失眠多年,更声称“人生最后悔的事就是让新东方上市”。

但上市对新东方显然是有利的,资金更充裕、制度更规范、品牌更响亮……“人生最后悔的事就是让新东方上市”的俞敏洪,也调整心态:

“面对怎样的时代,就要做出怎样的改变,这是企业家血液中该有的东西。”

顺丰的王卫曾和张勇一样“决不为钱上市”。但圆通、申通、中通等急速冲上资本市场,让他再难淡定,最终也是匆忙砸下重金,迅速借壳上市。

但要上市得有新目标和新故事。于是上市前,顺丰做冷链快运、建嘿客门店、搞电商特惠。结果,冷链烧钱不断,嘿客巨亏收场,电商特惠也无奈叫停,公司一边招聘一边裁员,弄得人心不稳,转型代价巨大。

甚至,顺丰引以为傲的“快”,也在上市后遭到网友吐槽,让王卫感叹:

“顺丰为了上市,信仰有些迷失。”

为上市,不得不改变,甚至变脸的,还有更多。

曾经长期坚持不融资、不贷款、不上市的娃哈哈,2018年初突然掀起一场清退员工股行动。随后,比张勇嘴更紧的宗庆后也松了口:适当时候也会考虑上市。

2018年4月27日,雷军一边“真诚”地否认上市,一边把CFO周受资提为高级副总裁,推动小米上市计划。同一天,小米联合创始人周光平、黄江吉以“选择新生活方式”的方式辞了职;74天后,小米上市,周光平、黄江吉却已只是曾经奋斗过。

为了上市,俏江南董事长张兰甚至连自己都能豁出去,移民到一个叫圣基茨和尼维斯联邦的加勒比海岛国。

如今上市的海底捞,则是其创始人张勇举家移民新加坡,公司注册地也迁到了开曼群岛。

“什么时候,儿时玩伴都离我远去;什么时候,身旁的人已不再熟悉。人潮的拥挤,拉开了我们的距离……”

不知这些为了上市而改变,或者被上市改变的创始人们,会不会在忆及一路走来的某个瞬间,升起与这首歌一样的感慨。更不知他们如果有此感概,又会不会追问:

是我们改变了世界,还是世界改变了我和你?

——END——

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